5 clés pour distinguer le « petit chef » du vrai patron

Vous  rencontrez tou(te)s dans votre vie professionnelle  au sein d’une PME comme  d’une multinationale un chef qui n’a pas la carrure d’un  vrai patron (Non, pas vous, çà se saurait !!) . Personnellement,  c’est ce qui m’a fait quitter le monde de l’entreprise pour me mettre à mon compte !!! Certains se servent de leur « petit » pouvoir pour pourrir la vie de leurs salariés et imposer leurs lois sans les écouter . Selon un sondage Gallup, s’ils avaient une baguette magique, 24% des salariés vireraient leurs chefs . Alors votre Hiérarchique actuel est-il un « petit chef » ou un vrai patron ? Pour vous aider à répondre à cette question, je me suis inspiré des conseils de Robert Sutton dans son livre  « Petit chef ou vrai patron » .

PETIT CHEF 2

 

Clé n° 1 – Sait-il trouver la bonne posture entre autoritarisme et laxisme ?

L’exemple vient d’en haut ! Aussi la qualité du travail fournie par les salariés dépend en grande partie de l’attitude du chef d’entreprise ou du hiérarchique. Pour ce faire, il doit d’abord trouver le juste équilibre entre confiance en soi et humilité. « Les chefs trop sûrs d’eux gâchent les relations avec les supérieurs, les collègues et les subordonnés, mais ceux qui ne le sont pas suffisamment n’incitent pas les salariés à atteindre des objectifs ambitieux », assure Robert Sutton.
Ne pas savoir s’imposer ou exprimer clairement ses objectifs (quand il y en a !)  risque, en effet, de pousser les salariés à « faire ce qu’ils peuvent » … et généralement ils ne peuvent pas grand chose !!!!  quand il n ‘y a pas d’objectifs ( « le flou arrange tout le monde »). Même s’il ne maîtrise pas entièrement la situation, un vrai patron doit donner à son équipe l’impression de savoir où il va et d’avoir tout « sous contrôle ».

Mais attention à ne pas tomber dans l’excès inverse en contrôlant leurs moindres faits et gestes : « Les chefs fouineurs nuisent aussi à la performance en posant des questions agaçantes et inutiles qui interrompent les gens dans leur travail. Et les salariés soumis à une surveillance étroite deviennent moins créatifs parce que pour ne pas commettre d’erreurs sous les yeux du chef, ils s’en tiennent à ce qu’ils connaissent. » Le mauvais contrôle nuit à la créativité.

 

Clé n°2 – Se comporte’il comme un sprinter ou un marathonien ?

La Fontaine nous le rappelait déjà au XVII ème siècle : « Rien ne sert de courir il faut partir à point » suivi de « Qui veut voyager loin ménage sa monture » Tel pourrait être la devise des vrais chefs. Selon Robert Sutton, c’est à sa ténacité et à sa capacité à rebondir qu’on reconnaît un bon patron. Il doit sans cesse insuffler l’envie d’ innover, de toujours trouver de nouveaux concepts pour attirer ou retenir les clients. Pour ce faire, son carburant doit être « insatisfaction permanente » (pensée de Pierre Yves : sans être un éternel « ronchon »! ) : « Les chefs tenaces sont convaincus qu’eux-mêmes et leurs équipes peuvent toujours être un peu meilleurs en faisant simplement un petit effort supplémentaire ou en étant un tout petit peu plus créatifs. »  Et le vrai patron doit sans arrêt être l’inspirateur de cet état d’esprit.

 

Clé N° 3 – Sait-il aussi bien fêter  les petites victoires que les grandes ?

Le vrai patron sait fixer des objectifs clairs à ses équipes pour qu’elles sachent ce pour quoi elles travaillent et le sens qu’elles y trouvent. Mais ceux-ci ne doivent pas être à trop long terme pour ne pas les décourager d’avance.  Il sait donc diviser ces objectifs lointains (et récompenser quand ils sont atteints) en « challenges périodiques » sur des  tâches diverses. Il a à cœur d’identifier les efforts fournis même si l’objectif n’est toujours atteint et sait les valoriser . Fêter périodiquement des petits challenges permet de garder l’énergie plus longtemps afin d’atteindre les objectifs finaux.

 

Clé N° 4 –  Est-il irréprochable ou exemplaire ?

Souvenez-vous des « Culs Propres  » ! Les chefs sont constamment sous le regard de leurs équipes. La manière dont la Direction Générale  traite ses collaborateurs directs se répercute donc sur toute la hiérarchie et façonne la culture et la performance de l’entreprise. Or, le pouvoir conduit souvent les « petits chefs « à être davantage centrés sur leurs propres besoins et leurs idées; à se soucier beaucoup moins de ce que les autres veulent et font et à se comporter comme si les règles écrites et implicites que les autres sont censés respecter ne s’appliquaient pas à eux. Pour combattre ce comportement de petit chef, il est important de cultiver l’art de la sagesse : les cadres supérieurs  se doivent d’apprendre à écouter leurs équipes (provoquer des feedbacks, des retours d’expérience), à encourager leur  créativité en les autorisant à se tromper et à respecter leurs idées: « Ce qui caractérise les vrais patrons « sages »  est qu’ils sont conscients de leurs lacunes, de leurs insuffisance techniques et de leurs faiblesses personnelles, mais qu’ils font aussi tout pour y remédier » explique Robert Sutton.


Clé n° 5 : Protége-t’il  ses collaborateurs ?

Et cette question curieusement fait écho aux thèmes développés en ce moment sur le burn-out. Etre chef ce n’est pas seulement faire les tâches les plus prestigieuses et les plus intéressantes. C’est également – et surtout – défendre et protéger ses salariés. Est-ce que votre hiérarchique fait office de bouclier humain face aux pressions exercées par sa hiérarchie ou vos clients ?Participe t’il aux tâches triviales et ennuyeuses ? Gère-t’il les conflits naissants ou latents ? Il doit garantir à son équipe de bonnes conditions pour travailler: les salariés doivent être dans un environnement serein et ne pas être intempestivement déconcentrés par toutes sortes de petites tracasseries, qu’elles viennent de leurs supérieurs ou de clients extérieurs à la société.


Rien de révolutionnaire dans ces 5 clés, je vous l’accorde ! Néanmoins ce sont des fondamentaux du Management  souvent oubliés dans nos entreprises au profit de la rentabilité à tout prix, de la réactivité à tout craindre et dernière tendance à la mode « l’agilité » ! Mais quand comprendrons-nous que diffuser des injouctions contradictoires aux collaborateurs est source de mal être et les pousse progressivement à rester figés et à ne plus faire de propositions « détonantes » au risque de se faire balayer.

Comment pouvons-nous, dans le Long Terme, rester efficaces et sereins sous une pression permanente ?
Restons simples, authentiques, gardons en mémoire ce qui fonctionne depuis des décennies et des siècles sans vouloir « réinventer le monde » en faisant du neuf avec du vieux tout en étant à l’écoute des nouvelles tendances, des nouveaux marchés, des nouvelles attentes. .
C’est ce que Votre Parenthèse propose dans toutes ces démarches d’Accompagnement et de Formations-Actions.


Quelle clé décidez-vous de (faire) mettre en application  dès demain ?

 

VRAI PATRON

7 réponses à “5 clés pour distinguer le « petit chef » du vrai patron”

  1. villemagne dit :

    Cher confrère,
    Je vous rejoins sur beaucoup de point. (attention un grand classique qu’il ne faut pas faire : je suis d’accord mais…).
    Ne pensez vous pas que l’agilité à la mode permet justement une plus grande autonomie des collaborateurs qui sont alors au service d’un objectif et mieux d’une finalité clairement présentée.
    Au plaisir de vous lire
    Thierry Villemagne 06 06 51 01 38

    • Bonsoir Thierry,
      Effectivement pas de « oui mais » cela montre tout de suite l’opposition… je suggère plutot le « oui et »..; Qu’en pensez vous ?
      Et je fais aussi attention au  » ne pensez vous pas que  » qui peut (à mon sens, je peux me tromper) suggérer de vouloir faire rallier l’autre à sa propre pensée et qui , peut être, aurait tendance à provoquer chez l’autre l’esprit de contrariété. Aussi je vous propose « que pensez-vous de l’idée de… »
      Pour ce qui est de l’agilité, je crains tellement ces nouvelles formules marketing qui veulent faire du neuf avec du vieux et je vois bien souvent dans les entreprises des injonctions paradoxales au nom de la fameuse « agilité ». Comme si , en plus, il fallait trouver de nouveaux termes, de nouvelles façons d’être pour motiver les troupes. Certes l’environnement change et Ô combien et je reste convaincu ( je ne demande qu’à changer d’avis avec des exemples probants) qu’une bonne vieille écoute… une reconnaissance du travail accompli, des objectifs clairs (effectivement ! ), le partage de la vision restent des valeurs incontournables. Qu’en pensez vous éminent confrère ?
      Au plaisir de vous lire et merci pour cet échange
      Pierre Yves

  2. Stéphane dit :

    Bonjour,
    J’ai entrepris la lecture de votre billet convaincu qu’il m’apporterait la confirmation que je ne suis pas un petit chef. Plus j’ai avancé, plus j’ai du me rendre à l’idée assez désagréable que j’étais très capable d’en être un.
    J’ai en effet remarqué que malgré vos déceptions passées, votre intérêt pour cette question et votre indiscutable intelligence, vous n’êtes pas parvenu à résister à l’invitation d’adopter vous-même une posture de petit chef en disqualifiant les approches dites agiles.

    Saviez-vous qu’une équipe de recherche de Microsoft avait mis au point une tablette numérique qui aurait pu être lancée sur le marché bien avant l’iPad ? Cette innovation aurait peut-être placé l’entreprise dans une meilleure position concurrentielle si des petits chefs ne l’avaient pas disqualifiée sous des prétextes documentés dans un article intitulé « The lost decade ».

    J’étais donc à vous lire et à observer votre attitude vis-à-vis des approches agiles et je me suis dis que si vous en êtiez capable, alors je devais certainement en être capable aussi. La sensation désagréable de cette conclusion est maintenant retombée. Je pense que le petit chef n’est pas à l’intérieur de nous, dans notre identité mais dans nos relations et dans notre culture. Je pense que nous aspirons à entretenir un autre genre de relations avec les autres.

    Implicitement, c’est parce que nous aspirons à cet autre genre de relations entre les rôles joués dans les organisation et dans les équipes que nous résistons à la culture du petit chef.
    Certes, mais où trouver ces autres références culturelles différentes de la culture du petit chef ? De l’entreprise libérée à l’halocratie en passant par les organisations cellulaires, démocratiques, plates et en réseau, chacun trouvera ses préférences.
    J’observe le passage d’une époque de résistance à la culture du petit chef à quelque chose de nouveau qui s’élabore chemin faisant à travers des initiatives nouvelles qui suscitent un espoir que je partage. Parmi ces initiatives figurent les approches agiles qui encouragent la créativité, l’initiative, l’intelligence collective, l’écoute des utilisateurs, etc.
    Prenez n’importe quel petit chef et faites le travailler dans une de ces nouvelles entreprises. Le premier choc culturel passé, il deviendra un nouveau chef , preuve que le petit chef n’est pas à l’intérieur de vous et de moi.

    Combien de temps avant que les postures de petit chef soient devenues minoritaires ? Trop longtemps, c’est pourquoi votre décision de devenir indépendant fut bien inspirée.

    Merci pour votre article. Il m’a aidé à prendre de la distance.

    Sincères salutations.

    • Bonsoir Stéphane,
      Merci pour votre commentaire qui amène une lumière complémentaire.
      Au risque de me tromper, j’ai toujours cru que chaque vrai patron quelque soit l’époque, encourageait ses collaborateurs à la créativité, l’initiative, l’intelligence collective, l’écoute des utilisateurs et autres…
      Et comme j’ai effectivement vite compris que je n’étais pas fait pour être Manager, j’ai préféré lâché prise, faire preuve d’humilité et me recentrer sur mes vraies compétences et éviter ainsi de m’accrocher à un statut. J’en suis plus heureux et visiblement mes clients aussi.

      Vous qui avez un esprit fin, vous aurez remarqué que je ne critiquais en rien l’agilité en elle-même mais la façon dont elle était souvent utilisé en entreprise et cette manie qu’ont certains « marketeurs » de faire du neuf avec du vieux…
      Bonne soirée Stéphane et merci pour le débat
      Pierre Yves

  3. villemagne dit :

    Alors peut être pour que nous soyons tous en accord, je vous propose de nous référer à un vieux principe : la subsidiarité.
    Le principe de subsidiarité est une maxime politique et sociale selon laquelle la responsabilité d’une action revient à la plus petite entité capable de l’exécuter seule. Il va de pair avec le principe de suppléance, qui veut que quand l’action dépasse les capacités de la petite entité, l’échelon supérieur a le devoir de la soutenir, de ‘suppléer’, mais toujours dans les limites du principe de subsidiarité
    Si l’on prend une organisation pyramidale, la subsidiarité c’est laisser faire à l’échelon le plus inférieur ce qu’il est capable de faire.
    En termes de société : la famille est le noyau de base (l’échelon le plus inférieur), elle est chargée de l’éducation (les rendre capable d’être des adultes pouvant poser des choix en toute liberté) de ses enfants et néanmoins peut confier l’enseignement à l’état au même titre que l’entretien des routes au département.
    En termes de management : les ouvriers sont responsables de leur ilot de production, le responsable d’atelier organisant le travail entre les ilots…
    Cela demande d’avoir une vision sur l’homme :
    L’homme comme capable de tout (sans naïveté non plus, nos talents ne sont pas équivalent et l’apprentissage est nécessaire)
    Plutôt qu’un regard pessimiste et supérieur d’un homme ayant besoin d’être encadré de prêt, guidé voir téléguidé.
    Le principe de subsidiarité va de pair avec le principe de suppléance, qui veut que quand les problèmes excèdent les capacités d’une petite entité, l’échelon supérieur a alors le devoir de la soutenir, dans les limites du principe de subsidiarité.
    La conséquence immédiate de la subsidiarité est la participation, elle est un devoir que tous doivent consciemment exercer, d’une manière responsable et en vue du bien commun.
    Mettons en fond d’écran le mot subsidiarité pour éviter de devenir un petit chef quel que soit l’endroit où l’on se trouve

    Bonne reflexion

    • Thierry, cette profonde réflexion me ravit parce qu’elle apporte une solution parmi tant d’autres..; mais une solution transparente, factuelle sans volonté de nuire ou de profiter. Elle pousse à aller plus loin, à approfondir sans dénigrer, sans obliger. Nous prenons le chemin que si nous en avons envie.
      Merci à vous pour ces mots de qualité
      Et, bien sûr.. vive le partage
      Belle journée
      Pierre Yves

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